Entreprenörer

Bert-Inge Hogsved

Bert-Inge Hogsved är VD för Hogia AB, moderbolaget i Hogia-gruppen.

Han startade Hogia Data AB 1980 tillsammans med sin hustru Åse.

Målsättningen var att utveckla och marknadsföra administrativa programvaror och grunden var ett redovisningssystem som han utvecklat på sin fritid under två år – från det att makarna köpt sin IMSAI 8080 från Hobby Data i Malmö.

Hur började då det hela...?
Jo, det började egentligen med att Bert-Inge Hogsved skrev ett redovisningsprogram till Åses redovisningsbyrå i slutet av 1970-talet.
Då var han anställd på ett av de petrokemiska företagen i Stenungsund.

Efter ett besök på den stora datormässan i Malmö 1978 bestämde de sig för att köpa in en IMSAI 8080-dator till Åses företag.

Bert-Inge blev snabbt en stor datorentusiast och ett halvår senare hade han tagit fram en fungerande version av ett redovisningssystem och Åse började använda det i sitt företag.

När hennes kunder sedan ställde högre krav på resultatredovisning och en uppföljning av olika projekt så kompletterade Bert-Inge programmen så att de passade kundernas önskemål.

I två år hade Bert-Inge ägnat hela sin fritid till att ta fram programvaran till Åses byrå, och han ville ta reda på om den blivit så bra att den gick att livnära sig på, om hans dröm om att starta eget kunde bli av.

Frågan var om programvaran var en tillräcklig grund att stå på.

Efter mycket vånda bestämde han sig för att lämna den anställning han haft i 13 år vid Unifos, och den 1 september 1980 startade han Hogia Data AB hemma i sin källare.

Företaget gick framåt och i slutet av 1981 fanns det sju anställda, villakällaren blev för liten och företaget flyttade in i en butikslokal istället.

Persondatorerna började komma igång på allvar och Hogia tog tillvara möjligheterna.

De utvidgade programvarusortimentet och började leverera programvaror till allt fler slag av persondatorer.
I slutet av 1983 var de 42 anställda i företaget.

Hogia tjänade hela tiden tillräckligt mycket pengar för att kunna genomföra sin expansion utan att behöva låna pengar eller söka finansiering utifrån.

En av anledningarna till framgångarna var det kvalitetstänkande som präglade hela företaget.

Programvarorna höll hög klass, och om någon användare upptäckte ett programfel hade han eller hon en rättad version hos sig redan dagen efter.

Hogia satsade på kvalitet och god service och det bidrog till den positiva utveckling som företaget genomgick.

Arbetsrotation
När Bert-Inge startade Hogia hade han stor erfarenhet av s.k. arbetsrotation, som innebär att anställda inte stannar för länge på samma befattning utan flyttar runt mellan avdelningarna och byter arbetsuppgifter med varandra.

Det ledde naturligtvis till att en del inte behärskade sina arbetsuppgifter fullt ut med en gång, men det skapade en flexibilitet som gjorde det möjligt för Hogia att växa som det gjorde.

Det fanns alltid människor att ta till när det behövdes förstärkning i organisationen, och troligen bidrog också alla arbetsbytena till en stark företagsanda där personalen lärde känna varandra i hela företaget.

Efter fyra och ett halvt år var personalstyrkan uppe i 70 personer och omsättningen på personalen var noll.

I början av sin verksamhet levererade Hogia programvaror till datorer som Vector Graphic, Sord, TRS-80, Ibex, Altos, Dynabyte, Microbee, Gnat och Superbrain.

Efter ett tag blev det i Sverige mer välkända märken som Luxor och Facit.

1983 lanserades IBM:s persondator på den svenska marknaden, men redan 1982 hade Hogia skaffat hem ett exemplar från USA och anpassat sina programvaror efter den.

Detta imponerade på IBM i Sverige och Hogia fick vara med i IBM:s monter i en datamässa strax därefter.

IBM hade aldrig förut släppt in ett tredjepartsföretag i sina mässmontrar.

Samtidigt som Hogia började leverera programvaror till IBM:s persondator började de leverera programvaror till alla "IBM-kompatibla" datorer som började dyka upp på marknaden.

Framgångarna fortsatte under större delen av 80-talet och Hogia satsade friskt.

Det kunde de göra eftersom de hade en i grunden mycket sund ekonomi då hela företaget är självfinansierat.

Företaget växte och i slutet av decenniet var personalstyrkan ca 150 personer.

Den svåra perioden…
När företaget började syssla med allt fler saker och omvärlden rörde sig allt snabbare, blev de samtidigt mer sårbara.

På grund av att företaget blivit ganska stort fick de allt svårare att hänga med i de förändringar som skedde i omvärlden.
Det blev svårare att anpassa företaget till den datatekniska utvecklingen som hela tiden accelererade och de förändringar som ofta inträffade på deras kundmarknader.

Nya konkurrenter dök upp och det blev svårare att få fram nya produkter, att agera samordnat inom företaget i olika avseenden.

Det blev svårare att nå positiva rörelseresultat för verksamheten. Engagemanget hos människorna i företaget började minska i takt med att svårigheterna tilltog och personalomsättningen ökade.

För att möta problemen organiserades företaget om på olika sätt, men det tycktes inte hjälpa. På våren 1990 såg det dystert ut, både 1988 och 1989 hade varit år fyllda av besvärligheter.

Företaget hade kvar omvärldens respekt. De hade blivit utsedda till Kunglig Hovleverantör och till Årets Tjänsteföretag, men hjulen snurrade ändå långsammare och långsammare.

Till slut kom de fram till att de måste göra en mer genomgripande förändring av företagets organisation än vad de någonsin gjort tidigare.
De bestämde sig för att dela upp Hogia i fler mindre företag. Idén till småskalighet hade de fått genom att studera hur olika delar av verksamheten fungerade

De skulle klyva företaget…….

Företagsklyvningen
Strax före sommaren 1990 bestämde de sig för att dela upp Hogia i ett antal mindre företag. Efter att ha diskuterat i månader hur uppdelningen av kärnverksamheten skulle gå till, bestämdes till slut att den lämpligaste indelningsgrunden var att lägga de mer avancerade fleranvändarsystemen i ett företag och enanvändarsystemen i ett annat.

De valde att göra uppdelningen efter komplexiteten i systemen och resultatet blev sex företag.

Ett annat avgörande beslut fattades tidigt, det var att alla centrala stabsfunktioner skulle bort, att ekonomi-, personal-, marknads- och informationsavdelningarna skulle läggas ut i de nya blivande företagen.

Det var ett viktigt beslut och skulle senare visa sig vara en av anledningarna till att företagsdelningen blev så lyckosam…

Vid årsskiftet 1990/91 skulle sex nya företag bli operativa, många människor skulle byta befattning och på kort tid skolas in i nya jobb.

Samtidigt skulle den operativa verksamheten bedrivas med oförminskad och förnyad kraft.

Under första halvåret 1991 var Åse Hogsved ekonomiansvarig för hela gruppen. Formaliteterna kring de sex nya bolagsbildningarna skulle lösas och de nya ekonomifunktionerna sättas igång.

Åse hade ansvaret för att det stora gamla bolaget avvecklades och att de nya verksamheterna startades upp, samtidigt som hon hade ansvaret för de utländska dotterbolagen.

Hjulen börjar rulla igen…
Det tog inte mer än tre månader efter uppdelningen förrän resultaten av organisationsändringen blev synlig, snabbt började hjulen rulla igen.

De nya bolagscheferna visade tidigt att de ville ta på sig det fulla ansvaret för de olika verksamheterna.

Den nya fokuseringen i de olika företagen ledde snabbt till en högre kvalitet hos både tjänster och produkter som företagen tillhandahöll.

Genom att folk började koncentrera sig på ett begränsat och väldefinierat område, fick man ökad kunskap inom det.

I takt med att kompetensen inom de olika företagen snabbt fördjupades ökade också produktiviteten inom utvecklingsverksamheterna.

Engagemanget ökade och man började känna en allt större gemenskap inom de nya bolagen. I och med att siffrorna förbättrades började arbetsglädjen komma tillbaka i organisationen.

1992 satte Hogia i gång att expandera på allvar, nya produkter utvecklades i snabb takt.

1993 fortsatte satsningarna och 1994 blev det bästa året dittills i gruppens historia.

1995 gjordes en stor satsning på en breddning av verksamheten så att den inte bara bestod av företag som sysslar med administrativa program utan även av verksamheter inom datakommunikation och utbildning.

1996 var omsättningen tre gånger så stor som innan företagsklyvningen.

Delningen gav en uppryckning, en förvandling av ett slumrande medelstort företag till en grupp aktiva småföretag.

Framgångarna med Hogia kanske kan förklaras av att Bert-Inge och Åse Hogsved har behållit företaget i familjen och att de hållit sig borta från börsen.

Det finns inte något annat stort svenskt IT-företag som är familjeägt.

De har också valt att stanna kvar i Stenungsund i Bohuslän.

Idag - 1999 - består Hogia-gruppen av 28 företag med närmare 400 anställda…